La información como activo de empresa

La idea central que Rosario de Mateo Pérez, catedrática de la Universidad Autónoma de Barcelona, quiso poner de relieve en su intervención en el curso Comunicación de Crisis, es la siguiente:

"aunque la empresa tenga un plan de comunicación de crisis, como las crisis son diferentes, puede fracasar, sobre todo si no hay un plan de comunicación global de la empresa que considere tanto la comunicación interna como la comunicación externa"

Tan importante como un plan global que abarque estos dos tipos de comunicación lo son también estos otros aspectos:

- Hay distintos tipos de empresas:

Pequeñas, menos de 50 empleados
Medianas, menos de 500 empleados
Grandes, másd de 500 empleados

- El ámbito de actuación de las empresas:

Multinacional: Empresa internacional con presencia internacional
Empresas nacionales: Operan en un determinado país
Empresas regionales: Operan en una determinada región o Comunidad Autónoma
Empresas de ámbito local: Operan en una población determinada

Las multinacionales han sido las primeras en darse cuenta de la necesidad de los gabinetes de comunicación. Las pequeñas y medianas empresas, según Rosario, también deberían hacerlo, tanto para tratar la comunicación interna como la externa.

- La industria en la que actúa la empresa (y por lo tanto la industria en la que tendrá que actuar su gabinete de comunicación) así como su rama. Según Clark hay tres sectores de actividad:

Primario: Recursos naturales
Secundario: Industria
Servicios: Educación, Sanidad y Nuevas Tecnologías. En el sector servicios estaría la industria de la comunicación y sus ramas serían la radio, la televisión, la prensa diaria...

Muchos autores consideran que un problema importante es que generalmente a los gabinetes de comunicación no se les da la importancia que debiera dentro de la estructura organizativa de la empresa, no se les hace depender de la dirección y, por lo tanto, no están ligados a la toma de decisiones en la empresa.

Si al menos, como indica Rosario de Mateo Pérez, los directivos de las organizaciones supieran qué decir, cómo, cuándo decirlo y a quién va dirigido el mensaje, NO existiría mala comunicación. Pero para solucionar este problema estamos los profesionales de la comunicación. Vayamos desgranando cada uno de estos aspectos:

QUÉ DECIR.- Es muy importante. Debe primar la calidad sobre la cantidad de lo que se dice y tener muy claro qué decir según los públicos.
CUÁNDO.- Este aspecto se refiere a que los profesionales de la comunicación tienen (tenemos) que conocer las rutinas de los periodistas. De este modo, por ejemplo, sabremos que para convocar una rueda de prensa, siempre resulta eficaz que sea antes de las 12:00.
CÓMO.- El comunicador debe decidir sobre la idoneidad de transmitir una determinada información mediante una rueda de prensa o, por ejemplo, contándoselo directamente al periodistas si tiene relación con él.
A QUIÉN.- No es lo mismo enviar una nota de de prensa a un diario que posteriormente publicará esa información para toda la sociedad, que hacer llegar una informacióna un grupo de interés determinado (por ejemplo, los accionistas)

Rosario de Mateo Pérez quiso destacar en su intervención que la mayoría de los gabinetes de comunicación piensan en comunicación externa, y sobre todo dirigida a los medios de comunicación. PERO volviendo a la idea inicial, de Mateo indica que un plan de comunicación global debe considerar la rama de la comunicación interna y la rama de la comunicación externa -idea con la que tanto Celia como yo estamos de acuerdo-, "porque muchas veces pueden surgir problemas que pueden desenvocar en crisis debido a problemas de comunicación interna". Dicho de otro modo, muchas veces una crisis interna puede pasar la frontera de los límites de la empresa y devenir en una crisis externa.

Comunicación interna
Es precisamente por esto que el desarrollo de la exposición se centró en la comunicación organizacional interna. Desde el punto de vista de la empresa, para diseñar una estrategia de comunicación interna eficaz, se deberían conocer el funcionamiento de la empresa y su estructura organizativa.

1. Funcionamiento de la empresa
El gabinete (dirección de comunicación) debe estar situado en la dirección de la empresa, algo que, hoy en día, resulta fundamental. El concepto de marketing ha cambiado: Primeramente se centró en el producto y posteriormente en las ventas, sin embargo, desde los años 50, este concepto pone el acento en el consumidor. El cambio que supone centrarse en el consumidor significa que el énfasis se pone en el lado de la demanda y no de la oferta (producto y ventas).
Este concepto de marketing centrado en el consumidor, de cara a la comunicación externa ha implicado que las empresas pongan énfasis en la imagen corporativa -y por tanto en la reputación de la empresa y su credibilidad, dos conceptos estrechamente vinculados a la imagen de la empresa-, puesto que tienen que diferenciarse de las demás. Indudablemente es importante, pero centrarse sólo en la imagen corporativa olvidándose de la comunicación interna constituye un error.
La comunicación interna lleva fundamentalmente a marcar objetivos, estrategias e instrumentos de comunicación. Se entiende por comunicación interna "la comunicación dentro de la propia empresa y, por tanto, entre personas (todos los empleados de la empresa)"
Una vez que tenemos esto claro, cabe destacar entonces que, una buena manera de conocer el funcionamiento de una empresa, pasa por conocer:

A. Su plan empresarial
B. Su plan de marketing (4 Pes del marketing)
C. Su plan de producción
D. Su plan financiero

Y además de estos planes también es necesario considerar dos cuestiones:

- La previsión de las cuentas anuales
- La estructura jurídico-económica de la empresa

2. Estructura organizativa de la empresa
Básicamente radica en conocer cómo se constituye el organigrama de esa empresa, cuántos departamentos posee, cuántos empleados los forman, cuáles son las jerarquías de los departamentos, en definitiva, cómo se desarrolla la comunicación dentro de la empresa (de arriba a abajo, entre departamentos...). Fundamentalmente hay dos tipos de estructuras empresariales:

A. Estructura tradicional -clásica-: Data de principios del siglo XIX y se caracteriza básicamente por una fuerte jerarquía y porque los trabajadores son considerados seres pasivos
B. Estructura moderna: Los trabajadores son considerados sujetos activos y cuanto más motivados estén, mayor será la productividad.

La estructura organizativa (en empresas de mediano y gran tamaño) es importante en cuanto a que el gabinete de comunicación esté a nivel directivo, sobre todo si hay crisis, de cara a tomar decisiones.

Tipos de comunicación interna
Rosario de Mateo Pérez destacó que existen varios instrumentos de comunicación interna y, lo que es más importante, destacó que generalmente existen varios tipos de comunicación interna, siendo los tres siguientes, los fundamentales:

· Descendente
Se trata de una comunicación de arriba a abajo. Es la más tradicional. Ejemplos: Tablones de anuncios, octavillas, e-mails...

· Ascendente
Se trata de la comunicación que se desarrolla de abajo a arriba. Existe muy poco o casi nada porque, cuando existe, suele ser crítica. Muchos de los directivos no quieren o no tienen tiempo para escuchar esas quejas.

· Horizontal
Se trata de la comunicación entre empleados y entre departamentos. Es MUY importante (distintos cargos misma jerarquía) El problema que se plantea está directamente relacionado con la idea de que "la información es poder", ya que a veces no se produce este tipo de comunicación debido a que falta información.

Comunicación externa
Este otro pilar del plan global de comunicación debe tener en cuenta el entorno general y específico de la empresa y el conocimiento de los medios de comunicación.
Se entiende por entorno general los factores socioculturales, económicos...
Y el entorno específico es la industria en la que actúa la empresa.

En definitiva y como colofón a lo expuesto anteriormente, cualquier plan global de comunicación de una organización debe constar de:

Plan de comunicación interna
Plan de comunicación externa
Y, por supuesto, Plan de comunicación de crisis

Fases de gestión de los distintos tipos de crisis (DESARROLLO)

Las fases de gestión de los distintos tipos de crisis por lo tanto, sea cual sea el tipo de crisis y como hemos empezado a abordar en la introducción, son básicamente tres:

PRE-CRISIS: Fase de preparación
CRISIS: Fase de ejecución (De lo previsto y lo planificado)
RECUPERACIÓN: Fase Post-Crisis. Se determina qué estrategia de recuperación de imagen y ventas hay que poner en marcha (Marketing)

El éxito o el fracaso de una empresa o institución depende de lo que se haya hecho previamente en la Pre-crisis. "El 80% de una buena gestión se hace en la etapa de pre-crisis" apuntó Herrero. Y esta gestión se concreta en los puntos siguientes:

1. ISSUES MANAGEMENT > "ISSUES BRIEFINGS" (Informes sobre asuntos especialmente conflictivos)
La crisis empieza en foros limitados y después salta a los medios de comunicación. Realizando un seguimiento, se puede resolver una crisis mucho antes de que se produzca (ej. puertas abiertas a ecologistas). Se trata de localizar estas vías que puedan difundir la crisis.

2. AUDITORÍA DE RIESGOS > INFORME DE RIESGOS

Hay dos tipos de auditorías:

· Auditoría interna.- El objeto de este tipo de auditoría es tratar de identificar factores que pueden producir un riesgo. Mediante entrevistas con las personas clave de la organización se pretende dar respuesta a interrogantes como: ¿Crisis previas?, ¿los camiones de transporte de nuestra compañía tienen mal aspecto?,...

· Auditoría externa.- El objeto de este tipo de auditoría también consiste en tratar de identificar factores que pueden producir un riesgo. El punto de partida se halla en la percepción de los distintos colectivos con los que se relaciona la organización (ej. medios de comunicación, bomberos, vecinos...)
Con el fin de evitar que existan colectivos con una opinión muy negativa sobre la empresa:

- Primero ha de elaborarse un mapa de los distintos colectivos
- En segundo lugar, ha de elaborarse un plan de actuación

En la práctica esto se traduciría en que por ejemplo si nuestra empresa es una refinería, y la auditoría indica que los bomberos no poseen los planos de la misma, si no se solventa este problema, muy fácilmente si surge una crisis puede verse enormemente agravada.

3. PLANIFICACIÓN DE CRISIS > PLAN DE CRISIS ESCRITO (Manual)

Una vez identificados los posibles riesgos a los que podría tener que enfrentarse la organización, se elaboran los planes para hacerles frente. Aunque los manuales no pueden dar respuesta a todas las contingencias que pueden surgir en una crisis, Herrero afirma que son útiles porque contribuyen a tener asentadas las primeras horas de la crisis (ej. quién es el comité de crisis, dónde se reúne, pueden traernos comida para que no sea necesario salir expresamente al exterior...) PERO a partir de ahí, las decisiones se toman partiendo de cero.
Si se identifican también los posibles escenarios de la crisis, se puede elaborar una guía de actuación en cada caso, cada uno de un color. (ej. Nota de prensa tipo; directorio de teléfonos actualizado -es fundamental tenerlos controlados y revisarlos como mínimo una vez al año) la primera preocupación son las víctimas...) Puede parecer obvio pero es mejor escribir estas obviedades porque en situaciones de crisis, el estrés puede hacer que se meta la pata y se pasen por alto.

4. FORMACIÓN DE PORTAVOCES> SELECCIÓN / PREPARACIÓN PREVIA

Debe realizarse previamente a la situación de crisis. Primero se identifican los portavoces idóneos y luego se preparan, porque lo más posible es que nunca hayan tenido contacto con los medios de comunicación (se les explica por ejemplo, qué medios de comunicación hay, cómo funcionan, cómo actuar...) Se trata de que no se tengan que enfrentar por primera vez a un medio en una crisis.
Muchas veces el Plan de crisis es elaborado por una consultoría para una empresa que, o no posee gabinete de comunicación, o sólo posee un DIRCOM (Director de comunicación).

5. SIMULACRO DE CRISIS > SESIÓN DE FORMACIÓN DE EJECUTIVOS

Normalmente suele haber un par de observadores en la sala para ver cómo trabajan y gente fuera que envía inputs de información (ej. Soy el subdelegado del gobierno y no me ha llamado nadie aún)

Objetivos del simulacro:

- Poner en práctica los manuales a través de estos ejercicios para que los ejecutivos interioricen los procedimientos y sepan como actuar en una crisis

- Detectar los errores para corregirlos

Con este post González Herrero puso el punto final a una intervención que superó ampliamente todas mis expectativas así como las de Celia.

Fases de gestión de los distintos tipos de crisis (INTRO)

Hay dos tipos de crisis cuyas fases pueden esquematizarse del siguiente modo:

CRISIS EVITABLES

1. Issues Management
2. Planificación / Prevención
3. No-Crisis (Si la planificación y prevención son correctas)
4. Post-Crisis

CRISIS ACCIDENTALES

1. Vigilancia / Planificación
2. Post crisis
3. Post crisis


En ambos tipos de crisis hay que contar con la evolución del tiempo.

Según esto, dos son los objetivos fundamentales en la comunicación de crisis:

A. Tratar de reducir la crisis en el tiempo: González Herrero apuesta por decir lo negativo todo y de una sola vez en lugar de dosificar la información. De este modo se puede evitar que se hable de nuestra empresa todos los días en los medios de comunicación y que sólo se hable un día. En política se lleva a cabo este objetivo.

B. Reducir el grado de impacto de esa crisis sobre la empresa

Por otra parte, la elección del portavoz en las crisis resulta fundamental. La gravedad del problema y el cargo del portavoz están directamente relacionados. Si la crisis no es grave y el portavoz es el presidente de la empresa, puede estar confiriéndosele una gravedad al problema que realmente no posee y en consecuencia, puede contribuir a aumentar el impacto negativo de la crisis.

Además de la elección del portavoz adecuado, también resulta fundamental acotar geográficamente el impacto de la crisis, por una parte, a la hora de dar la respuesta y, por otra, para que no se extienda. Lógicamente, el seguimiento de los medios de comunicación es importante. Precisamente la existencia de los medios es lo que motiva que existan las crisis.

En el caso de crisis en compañías multinacionales la línea de comunicación a todos los países en los que opera esa empresa debe ser muy clara: mismo mensaje, misma publicidad...

Herrero destacó especialmente el papel de la comunicación interna en la gestión de crisis. Los empleados no pueden enterarse por la prensa de las crisis. Pueden utilizarse múltiples instrumentos como tablones, reuniones cara a cara... y hoy en día vehículos electrónicos como la Intranet. Por lo tanto a los empleados "se les puede empezar a contar desde ya" lo que ocurre.

Herrero comentó que IBM posee en España 6500 empleados y que ellos son los primeros portavoces de la compañía. Ellos, así como los empleados de cualquier empresa, poseen una gran influencia en su área.

Identidad de la empresa = Cultura de la organización

Arántzazu y yo hemos comenzado a leer con mucho interés el libro Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa, de Alfonso González Herrero. Como su ponencia nos supo a poco, esperamos poder seguir ahondando en los conocimientos sobre gestión de la comunicación de crisis de la mano de este profesional de la comunicación. Ambas creemos que éste es un buen manual que puede servir de gran ayuda a muchas instituciones y empresas. IBM se ha posicionado como una de las marcas mejor valoradas del mercado y seguramente su elaborada y cuidada estrategia de comunicación tiene mucho que ver.

No hay que olvidar, tal y como defiende González Herrero, que la cultura está en la base de la identidad corporativa. Para este profesional, la cultura empresarial es fundamental en la estructuración de una identidad corporativa que dé sentido a la organización; y fundamental, no sólo para los públicos externos de la misma, si no también para los internos (quizás es más importante este aspecto) que encontrarán "en la solidez de la cultura una herramienta imprescindible para la resolución de multitud de problemas cotidianos".

Según otro autor como Saenz de la Tajada, la identidad de la empresa se concreta en dos tipos de rasgos específicos: los físicos y los culturales (...) Los rasgos culturales (...) incorporan los elementos profundos de la propia esencia de creencias y valores de la empresa; es decir, los rasgos de tipo conceptual y comportamental de la organización. La personalidad (identidad) cultural de la empresa se concibe como la manifestación en forma codificada de la cultura latente de la organización.

Algo que nos llamó la atención especialmente fue la frase de Herrero: "La cultura es el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones sobresalientes y mediocres a las organizaciones mediocres". Si tenemos en cuenta que cada organización es una cultura, los directivos deberían desarrollar una cultura sobresaliente para lograr tener una organización sobresaliente. (Sriramesh, Grunig y Buffington). En la actualidad cada vez más empresas son conscientes de ello e invierten grandes esfuerzos en conseguir, no sólo una imagen de marca valiosa, si no también, una buena apreciación de los valores de la empresa. Pero creo que todavía tienen mucho que aprender y, sobre todo, que esforzarse en este campo ligado implicitamente con la comunicación interna. No hay mejor manera de transmitir los valores de la empresa que a través de unos empleados concienciados y formados en una buena cultura de la empresa. Nadie mejor que ellos para transmitir estos valores. Por lo tanto, este tipo de ocmunicación debe realizarse desde la propia empresa, desde dentro. El público en general, los consumidores en particular, lo apreciarán.

¿Por qué es importante dejar claro esto? Porque ante cualquier situación crítica, estos principios empresariales deben permanecer siempre. Los planes de crisis deben escribirse de acuerdo con ellos. Su punto de partida debe ser la delimitación de sus objetivos, que deben estar basados en los principios que deben regir la actuación de la organización en los momentos de crisis. El plan de crisis debe ser un reflejo de los valores dominantes aceptados por la organización.

Herrero tiene claro que "la cultura de la organización es uno de los elementos que determina el éxito o fracaso del profesional de la comunicación al tratar de influir en el proceso de planificación estratégica de la organización. De la existencia o no de racionalizaciones de este tipo depende, en gran parte, el que el profesional de la comunicación pueda ayudar a la alta dirección a evitar una situación de crisis o que tan sólo pueda dedicarse a poner parches una vez que ésta se haya producido".

Características de las crisis

Según Alfonso González Herrero las características de las crisis son las siguientes:

1. Ocurren cuando menos te lo esperas

2. Casi siempre por sorpresa

3. Falta de información
Esto provoca que no siempre se acierte con la decisión tomada

4. Escalada de acontecimientos
Algo nimio puede llegar a irse de las manos. "Lo insignificante se magnifica". Por lo tanto, o se controla lo insignificante o puede que vaya a más

5. No queremos ver la realidad (Se establece una lucha interna en la organización. El DIRCOM debe hacer ver a los directivos que existe un problema y cuál es su solución)
Con el fin de poder ver la realidad, resulta fundamental disponer de buena información y realizar el seguimiento de los medios de comunicación, entre otras cuestiones

6. Sensación de pérdida de control
Si la empresa (o institución, partido político...) actúa con prontitud, podrá tener un mayor control de la crisis. A esto ayudan una planificación y una preparación previas.

7. Foco de atención
Es la sensación que experimentan los gestores ante este tipo de crisis

8. Sensación de persecución
"Se está mirando tu empresa y se persigue" es otra sensación que experimentan los gestores según Alfonso González

9. Estrés y pánico
Este factor es el resultado de los 8 anteriores

10. Enfoque a corto plazo (error)
Cuando se toman decisiones resulta necesario pensar qué implicaciones pueden tener éstas a medio/largo plazo, pasado un tiempo. Una vez más, la planificación ocupa un lugar fundamental. Conviene huir de la precipitación.

Estas diez características suelen ser comunes a todas las crisis. Sin embargo, existe una serie de ideas que resulta interesante tener en cuenta al hablar de crisis y que Alfonso González resumió del siguiente modo:

"Los aspectos culturales son importantísimos en las crisis. Según esto, lo que puede ser crisis en un país, no tiene por qué serlo en otro"

"El primer paso para crear un manual implica definir qué es una crisis para una empresa en el lugar que opera y qué tipo de situaciones pueden motivar poner en
marcha el comité de crisis"

Si ya para cualquier empresa resulta fundamental diseñar un manual de crisis, tampoco se puede obviar el

"seguimiento de una crisis en su sector, porque puede llegar a afectarla y
porque puede aprender de la competencia. Son momentos, por tanto, de aprender y de estar alerta, ya que, por ejemplo, puede surgir nueva legislación que afecte a todo el sector"

"No se trata sólo de actuar rápidamente"

Lo único que conocía hasta el pasado viernes de Alfonso González Herrero era su libro, Marketing preventivo. La situación de crisis en la empresa, considerada una obra de referencia en el estudio de la comunicación de crisis. El Director de Relaciones Públicas de IBM España tiene una trayectoria asombrosa. Realizó su tesis sobre la comunicación de crisis, es doctor y en la actualidad imparte también clases en el Centro de Estudios Superiores Felipe II (Universidad Complutense de Madrid). Trabajó además como mánager de Public Affairs de la consultora Burson-Marsteler y como profesor de comunicación en la Saint Louis University (USA). La ponencia resultaba, a priori, de lo más interesante y realmente fue así. Creo que superó con creces las expectativas creadas. Trataré, como en otras ocasiones, de resumir sus ideas más importantes en varios posts a lo largo de esta semana.

En la tarde en que duró la sesión, Herrero desgranó todos y cada uno de los aspectos fundamentales que todo comunicador debe tener muy en cuenta a la hora de enfrentarse a una situación crítica en una empresa u organización. Para él, una situación de crisis es aquella:

1. Que amenaza los objetivos de la organización
2. Altera la relación entre ésta y sus públicos
3. Precisa de una intervención extraordinaria de los responsables de la organización para minimizar o evitar consecuencias negativas
4. Restringe el tiempo de respuesta: Suele producir niveles de estrés no presentes en circunstancias normales

Muchas veces, la falta de tiempo o la inexistencia de un plan estratégico acotado puede provocar que se tomen decisiones no del todo acertadas desde el punto de vista comunicativo y que pueden afectar negativamente a la empresa. Por ello, la planificación de crisis plantea como objetivo en una onstitución rebajar el nivel de estrés del personal encargado de las labores comunicativas.

Herrero defiende con firmeza la existencia de un manual de actuación ante situaciones incómodas o críticas. "Si en él tenemos decidido el 40 o 50% de las acciones de la empresa durante una posible crisis, disminuye el nivel de estrés y se toman decisiones con una mayor confortabilidad y consecuentemente más acertadas".

GESTIÓN DE CRISIS = PREVISIÓN Y PLANIFICACIÓN (PROACCIÓN). Esto implica:

1. Prever y reducir los factores de riesgo e incertidumbre respecto al futuro
2. Capacitar a la organización para asumir rápida y eficazmente las operaciones de comunicación necesarias

"De lo que se trata en estos casos es de prever y planificar y no solamente de actuar rápidamente", afirma.

En función de las posibilidades de intervención de la organización, las crisis de pueden clasificar como:

· CRISIS EVITABLES: Tienen su origen en acciones humanas sobre las que la organización puede influir o controlar, como por ejemplo boicots, acoso sexual, novatadas... El objetivo crucial es tratar de evitarlas mediante la adopción de medidas preventivas (como tener los planes oportunos para contener daños)

· CRISIS INEVITABLES (accidentales): Su origen se encuentra en acciones humanas que no son controlables (accidentes) y agentes de la naturaleza. El objetivo ante una crisis de este tipo es la contención de daños, es decir, minimizar su impacto mediante las medidas de planificación.

El gabinete como creador de realidad

Este viernes, siguiendo la dinámica de ponencias con motivo del curso Comunicación de crise, le tocó el turno a José Antonio Gómez Municio, profesor en la Universidad de Valladolid y asesor del Departamento de Educación y Cultura del Gabinete de la Presidencia del Gobierno.

Su intervención estuvo enfocada al análisis de las funciones de los gabinetes de comunicación como creadores de la realidad. Municio destacó, sobre todo, el trabajo de los gabinetes políticos debido a su vinculación con personajes de elevada importancia simbólica donde todos los gestos son analizados como símbolo de otras cosas. "En esta línea, el gabinete, por medio de actos, palabras e imágenes, que asocia tanto a un individuo en concreto como a una institución, genera discursos que siempre proporcionan una lectura determinada de la realidad".

Un gabinete de comunicación oficial presenta ventajas e inconvenientes, para Municio. Entre las primeras están, por ejemplo, la periodicidad de las reuniones entre sus miembros, que facilitan enormemente el trabajo del equipo. Además, su estructura piramidal facilita el traslado de la información. "Es eficaz", tal y como el mismo afirmó. Entre los inconvenientes destacó, por ejemplo, que en ocasiones resulta demasiado rígido y excesivamente jerarquizado.

Es importante concebir un gabinete como una entidad que debe y tiene que generar y emitir información SIEMPRE, es decir, que tiene que gestionarla. Es también imprescindible que, se establezca una línea directa de comunicación con el máximo responsable, para facilitar y agilizar el trabajo que ha de afrontar, por ejemplo, en este caso, el Departamento de Educación y Cultura del Gabinete de Presidencia.

"El reino de las voces". Haciendo referencia a Muñoz Molina, Municio resaltó que "en comunicación es muy importante saber diferenciarse, por lo que es crucial saber qué se valora en los discursos normalmente para adaptarlos y para que tengan una mayor repercusión y aceptación". La coordinación y la coordinación DE coordinadores, para evitar, por ejemplo que diversas voces confluyan simultanea y paralelamente en un momento dado es una de las tareas que deben pulir los gabinetes.

A grandes rasgos, hay que EVITAR VACÍOS DE INFORMACIÓN. Pero además, hay que tener en cuenta que:

- El mejor comunicador de una institución / empresa es el responsable máximo
- La importancia máxima del contacto personal: Tratar a los periostas como si fueran los directaores de los centros
- Es mejor que sobre información
- Es mejor ir delante que ir a rastras. Ante las campañas, el mejor consejo es paciencia y diálogo
- Un buen gabinete es aquel que tiene, entre otras cosas, una agenda potente

Un esquema sencillo

A modo de resumen y para un correcto flujo de la información en las empresas, Velasco Guardado ha propuesto este esquema en el que se muestran los instrumentos comunicativos, tanto para la comunicación interna como para el posterior análisis.

La intranet es necesaria, pero...

"Si yo no comunico, otros ocuparán mi espacio;

si no hablo de mí mismo, otros lo harán por mí,

lo harán menos bien que yo, y, si no quiero estar en

situación de desmentir, hace falta que tome la iniciativa"

Aimery de Narbonne (1990)

Hoy continúo y espero poder concluir con la sinopsis de la intervención del Dircom de Unión Fenosa. La última parte de su intervención estuvo dedicada a la comunicación interna de la organización. En la actualidad éste parece ser un aspecto bastante descuidado en las instituciones, por ello la comunicación interna debe implantarse gradualmente en las empresas y se le debe otorgar su justa importancia en la actualidad. Si no hay comunicación en la empresa, difícilmente ésta podrá funcionar de una manera óptima.

Hay una tendencia a creer que la existencia de una Intranet en la empresa lo soluciona practicamente todo, pero realmente no es así. Normalmente, en ella suele haber mucha información, quizás demasiada en algunos casos y puede que en un momento de crisis, la empresa no sepa ni cómo gestionar toda la información que se contiene en la Intranet. Por ello, es necesaria una jerarquización que permita un flujo muy rápido de la información para, en un momento dado, poder resolver todo tipo de situaciones comunicativas, sobre todo, si son críticas.

Según la autora Nuria Saló, los instrumentos más efectivos de comunicación son los interpersonales directos, la intranet, los actos con participación de todos los empleados y aquellos con la intervención directa del presidente. Para ella, los instrumentos de comunicación deben racionalizar, homogeneizar, regular y facilitar la comunicación dentro de la empresa con el objetivo de potenciar los flujos de comunicación en los procesos de gestión.

Si continuamos con el estudio de esta autora, descubrimos que, para ella, "la intranet es empresa, es comunicación y, por encima de cualquier otra cosa, es conocimiento compartido y cambio de cultura en la empresa". Siguiendo la intervención de Velasco Guardado y con las aportaciones de Nuria Saló, la intranet debe ser: Sencilla, imprescindible, atractiva y emotiva e interactiva.

Al respecto, yo pienso que uno de los grandes retos de las empresas actualmente es poder conseguir que los empleados perciban todos los instrumentos de comunicación interna (y no sólo la intranet), como métodos efectivos de comunicación, para que todos participen en ellos y hagan más fluido y sencillo su trabajo.

Todos estos instrumentos pueden servir para la resolución de crisis comunicativas. No es una tarea ardua compaginarlos ni homogeneizarlos. Es necesario que todos ellos estén correctamente gestionados. Tal y como afirma el Dircom de Unión Fenosa, para salir airosos de una crisis, existen tres criterios de gestión que son fundamentales:

1 ÚNICO MENSAJE -- 1 ÚNICO PORTAVOZ -- 1 ÚNICO TIEMPO

Ninguna crisis es igual a otra precedente. Puede que la experiencia ayude a saber gestionar y sobrellevar siferentes situaciones de este tipo. Lo más recomendable en estos casos es no perseverar nunca en el engaño- "Es mejor descubrirte como eres y que no te descubran", tal y como afirma el Dircom de Unión Fenosa.