Mentos y Coca-cola, un experimento inesperado

Hoy me voy a hacer eco de una interesante noticia que se puede ver en la edición digital de El Mundo en la que se narra un curioso experimento llevado a cabo entre dos productos muy conocidos por los consumidores como Coca-Cola light y caramelos Mentos.

En dicha noticia se afirma, entre otras cosas que:

"Ya existen cientos de vídeos sobre la 'bebida explosiva' en servicios de publicación como YouTube o Google Video en los que se muestra este curioso fenómeno. Se trata de introducir cuatro o cinco pastillas Mentos en una botella de dos litros de refresco: segundos más tarde sale el líquido a presión" y... "Dos estadounidenses, llamados Fritz Grobe y Stephen Voltz, realizan una increíble coreografía llena de chorros de Coca Cola, a partir de 101 botellas y 523 pastillas Mentos, de 10 minutos de duración. Pocas televisiones de EEUU se han podido resistir a emitir este vídeo, para deleite de los telespectadores"

A parte de la infinidad de debates que se están produciendo sobre dicho experimento, lo que más me ha gustado ha sido comprobar cómo un simple hecho llevado a cabo por dos usuarios anónimos puede alterar la milimetrada imagen de la compañía de refrescos. Es cierto que hay dos empresas implicadas en el vídeo pero las valoraciones que obtienen no son las mismas. Para la empresa de caramelos, que no invierte más de 20 millones de dólares de publicidad al año, las apariciones en medios y la difusión en la red del vídeo equivalen a una inversión de 10 millones de dólares! Los responsables de la compañía están, lógicamente, muy satisfechos.

Por otro lado, en la noticia se afirma que, "en Coca Cola no están tan contentos, ya que consideran que esto no se corresponde con la imagen de la bebida light (Diet Coke, en EEUU), según declaró la portavoz de la multinacional de Atlanta, Susan McDermott, al diario 'Wall Street Journal'. "Preferimos que la gente beba 'Diet Coke' en lugar de que experimenten con ella", comentó".

¿Cómo puede afectar esto a la imagen de las compañías?
Los resultados, a la vista de la noticia, son claros. Coca-cola debería incluir los resultados de este tipo de experimentos dentro de su plan de crisis (se supone que una empresa de esta envergadura tendrá uno bastante completo) para evitar posibles sobresaltos que puedan afectar a su imagen en un futuro. Nunca se sabe cómo pueden incidir en la imagen de la compañía agentes externos (dos consumidores anónimos) como estos. Para Mentos, ésta ha sido una gran oportunidad de difusión. Sus próximas campañas publicitarias deberían aprovechar el tirón de esta experiencia.

El círculo de la reputación (Lalueza i Bosch)

Para Lalueza, una buena acción (es decir, trabajar bien) se traduce en una buena reputación. Pero la percepción de la sociedad no tiene por qué coincidir con las acciones de la empresa. Por eso, la rpeutación de la misma se construye a partir de las percepciones. La reputación tiene un impacto en las organizaciones y eso, a su vez, repercute en las acciones.

Para ayudar a mejorar la percepción de la sociedad, la empresa puede valerse de las comunicaciones (gabinetes de comunicación), PERO advierte que "no jugamos sólos": Los medios, las ONG´... también configuran el ámbito de las percepciones.

¿Qué se espera de nosotros? EXPECTATIVAS. Si las percepciones de la sociedad coinciden con las expectativas, se irá configurando una BUENA reputación. Por el contrario, si las percepciones de la sociedad no coinciden con las expectativas, habrá una contradicción y, por lo tanto, se fraguará una mala reputación. Por ello es muy importante dar respuesta a las expectativas con acciones determinadas. Darlas a conocer a la empresa para ajustar las acciones con las expectativas.

Lalueza propone 3 acciones para mejorar la reputación de una organización:

1. Hacer las cosas MEJOR. Incide directamente en la reputación

2. Hacer MEJORES cosas. La soceidad lo valora positivamente y coincide con sus expectativas

3. FILANTROPÍA. Favorecer que otros puedan hacer cosas buenas (subtipo de lo segundo)

Ya no importan sólo los beneficios...

Según Ferrán Lalueza i Bosch, es muy importante saber ANTICIPARSE A UNA CRISIS. Para él, existen 2 estrategias fundamentales de anticipación, que son, la PREVENCIÓN y la PREVISIÓN. Hay que saber que compaginar ambas, hacer todo lo posible para que la crisis no se produzca y estar preparados para superarla con ciertas garantías de éxito.

En la primera estrategia, la preventiva, Lalueza apuesta por emplear las técnicas de la reponsabilidad social corporativa para minimizar la posibilidad de las empresas de sufrir una crisis. "Hay que entenderla como una medida preventiva, de autodefensa de las empresas ante un entorno que es amenazador", afirma. Y es que hay muchos factores de riesgo que las empresas deben tener en cuenta para evitar situaciones desagradables. Algunos de ellos son:

1. La sociedad da más importancia a las personas y a los valores antes que a la empresa. Es decir, ahora no importan solamente los beneficios que se puedan obtener. Si una empresa tiene muchos beneficios pero no trata como debiera a sus empleados, probablemente su imagen se vea perjudicada. Esto es lo que hace que la actividad de una empresa sea más delicada.

2. Hay tres cuestiones con las que la sociedad no permite jugar: salud, medio ambiente y tercer mundo. los ciudadanos no hacen la vista gorda con respecto a estos temas. Son temas clave y las organizaciones tienen que ser cuidadosas.

3. Hay una creciente presión legislativa a la que están sometidas las empresas. Ese mayor nivel de exigencia, implica un menor margen para respetar lo que dicta la ley.

4. Actualmente las "situaciones-escándalo" no sólo pueden arruinar la reputación de la compañía, sino también a la propia empresa.

5. La globalización y el papel de los medios de comunicación en ese contexto ("lo que ocurre en un pequeño pueblo puede ser el tema del día en el metro de Nueva York")

6. Necesidad de los periodistas de obtener información, lo que crea un entorno de control, de vigilancia, de seguimiento.

7. Las ONG´s son especialmente proactivas y deben verse como un factor de riesgo.

El empleo de las técnicas de RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA puede ayudar a mejorar la reputación de la compañía. Sin una buena reputación, en un entorno hostil no lograremos alianzas con otras compañías para blindarnos. Es muy importante minimizar el golpe.

Y es que, tal y como afirma Lalueza, cuando se produce una crisis, si la reputación de la compañía es buena, puede afrontarse mejor. La REPUTACIÓN es clave. La empresa puede recuperar la normalidad en un tiempo determinado o hundirse definitivamente.

Un problema... que pudo haberse evitado

Acabo de leer un titular que me ha llamado tanto la atención que he tenido que pinchar directamente en él para continuar leyendo la noticia. En ésta se afirma que: "Una cervecera se queda sin botellas antes del Mundial". La empresa, que para más señas es austríaca y una de las más importantes del país, hizo un llamamiento a sus clientes estos días para que devuelvan de forma urgente las botellas de cerveza! Fuentes de la misma han declarado que se han visto desbordadas ante tal situación y que en ningún momento creyeron que la situación llegaría hasta tal punto.

Primer error: Creyeron que la celebración del Mundial no iba a afectar a la producción de cerveza y... vaya que si lo hizo

Segundo error: Reclamar las botellas a sus clientes. No creo que todos devuelvan los envases y, de todos modos, si lo hacen, no creo que sean suficientes

Tercer error: Si el portavoz de la empresa afirma que las ventas han aumentado hasta un 40% estos días, ¿por qué no idearon un plan especial de cara al Mundial? Un plan, no sólo de comunicación, sino de producción (de aumento de efectivos)

Lo que le ha pasado a esta compañía era bastante previsible si, tal y como se afirma en la noticia, "Los 8,3 millones de austríacos son los terceros mayores consumidores de cerveza del mundo, con 109 litros por habitante y año, tras los checos, con 158 litros, y los alemanes, con 115, según el último estudio comparativo, de 2004"

Lo más correcto en este momento sería, no sólo conseguir el mayor número de envases posible, sino elaborar un plan de crisis (aunque a muchos pueda resultarles innecesario) para evitar que esta absurda situación pueda ser utilizada a corto o largo plazo por una empresa de la competencia para desacreditar a ésta mediante técnicas publicitarias. Y es que hay que recordar que nadie está inmune ante este tipo de situaciones. Es mejor, en todo caso, resolver pronto los conflictos.

Claves para reanimar una empresa debilitada III

Este es el último post en el que recojo las soluciones para mejorar la reputación de las empresas. No se exponen grandes esfuerzos ni inversiones. Esta guía es tan útil que si tuviese una empresa, no dudaría en contratar a una asesoría de comunicación como ésta para anticipar y resolver mis problemas:

8. Los líderes hablan de crecimiento, pero se concentran en recortar costes.

~ Garantizar que los discursos, informes internos y acciones son coherentes entre sí.
~ Demostrar el equilibrio entre estrategias de crecimiento y recorte de costes.

9. El protocolo burocrático de la empresa obstaculiza la flexibilidad.

~ Eliminar las capas innecesarias entre la Dirección y los empleados.
~ Hacer más eficientes los procesos de aprobación.
~ Estimar el precio de la productividad y el coste de la ineficacia.

10. Tendencia a la superficialidad.

~ Estar disponible…hacer que los altos cargos directivos respondan a sus respectivas líneas telefónicas durante un día.
~ Comer en la cafetería.
~ Requerir el voluntarismo.
~ Programar "horas de oficina" específicas para las visitas de los empleados.

11. Las personas que generan problemas superan en número a las que losresuelven.

~ Promocionar a quien resuelve problemas y hacer frente a quien los genera.
~ Silenciar a quien genera problemas con buenas noticias.
~ Reforzar la responsabilidad para transformar a quien genera problemas en alguien que los resuelve.

12. Filtración de documentos internos.

~ Garantizar que los empleados saben lo que se juegan.
~ Establecer pautas de distribución muy claras en cuanto a la comunicación interna y externa.

13. Escasean los premios y reconocimientos.

~ Crear una cultura de amabilidad y "dar las gracias".
~ Promover un programa de premios y reconocimiento para empleados a escala empresarial.
~ Exigir que se gasten anualmente las bonificaciones puntuales.

14. Los directivos pasan más tiempo dentro que fuera de la sede.

~ Ser accesible para los clientes, los medios de comunicación y otras audiencias.
~ Controlar el tiempo dedicado dentro y fuera de la sede principal y realizar una valoración del mismo.
~ Delegar en líderes del equipo cualificados.

15. Los empleados pasan demasiado tiempo redactando informes internos.

~ Prohibir todos los informes internos innecesarios.
~ Limitar el uso de la "puesta en copia" (cc) en los correos electrónicos.
~ Adecuar la longitud de los textos para dispositivos móviles como la Blackberry.

Claves para reanimar una empresa debilitada II

He decidido reproducir las soluciones que los profesionales de Burson Marsteller ofrecen a las empresas para cada uno de los problemas que citaba en el post anterior.

1. Baja moral entre los empleados.

~ Supervisar regularmente la satisfacción de los empleados.
~ Optimizar el programa de comunicación interna.
~ Dejarse ver con frecuencia por las oficinas y mostrarse accesible.
~ Infundir responsabilidad en su forma de liderar.

2. Las políticas internas de la Compañía son más importantes que hacer bien el trabajo.

~ Promover la "meritocracia".
~ Comunicar que el rendimiento siempre se antepondrá a las política interna.
~ Incentivar el trabajo en equipo entre departamentos.

3. Abandono de altos ejecutivos.

~ Actualizar con frecuencia los planes de sucesión.
~ Fomentar las relaciones cara a cara con los protagonistas en alza.
~ Trabajar los comentarios realizados en las entrevistas de salida.

4. La celebridad del CEO prevalece por encima de su credibilidad.

~ Evitar la tentación de posicionar al CEO como una celebridad.
~ Promover la idea de que el grupo formado por los directivos constituye un verdadero equipo.
~ Seleccionar con precisión la exposición y evitar la sobreexposición.

5. Los empleados consideran a los clientes como una "molestia".

~ Abordar las causas de la frustración de los empleados.
~ Iniciar todas las comunicaciones internas con anécdotas sobre clientes.
~ Disponer que los altos cargos ejecutivos de la empresa atiendan las líneas telefónicas de atención al cliente de manera regular.

6. Los empleados dejan de contar anécdotas positivas sobre la empresa.

~ Reforzar los logros e hitos de la empresa.
~ Integrar anécdotas positivas de la compañía en la cultura corporativa y en el programa de orientación de los empleados.
~ Abrir un blog interno para conocer las preocupaciones de los empleados de primera mano.
~ Llevar a cabo más celebraciones, y hacerlo por motivos de mayor y menor importancia.

7. Los líderes sofocan las iniciativas.

~ Establecer un programa de "mejores ideas" con incentivos para empleados.
~ Premiar el pensamiento emprendedor en todas las publicaciones para empleados.
~ Mostrarse receptivo ante todas las ideas, incluso aquellas que parezcan descabelladas a primera vista.
~ Tolerar los fallos y celebrar lo no convencional.

Claves para reanimar una empresa debilitada I

"UNA SÓLIDA REPUTACIÓN NO SE FORJA DE
LA NOCHE A LA MAÑANA NI ES FRUTO DE LA
BUENA SUERTE, SINO QUE ES EL RESULTADO
DE UNA MINUCIOSA PLANIFICACIÓN, NUTRIDA
Y GESTIONADA COMO CUALQUIER OTRO
ACTIVO FUNDAMENTAL"

Dra. Leslie Gaines-Ross
Responsable Mundial de Investigación y Conocimiento de Burson Marsteller

Dos de los ponentes del curso Comunicación de crise (Ferrán Lalueza i Bosch, doctor en Periodismo y González Herrero, dircom de IBM) han trabajado en la prestigiosa agencia de comunicación Burson Marsteller. Curiosamente sus ponencias han sido de las más exitosas de este seminario, ya que han ofrecido una visión, más bien pragmática, de cómo actuar ante situaciones de crisis y, sobre todo, cómo saber planificarse y anticiparse a ellas.

Precisamente me ha llamado la atención consultando la página web de dicha agencia su guía informativa para líderes en la que se ofrecen las claves para "reanimar una empresa debilitada". Una excelente y práctica guía a la que se puede acceder de manera muy sencilla y que podría ser consultada de manera gratuita por muchas empresas, ya que seguramente, les ayudaría sobremanera a detectar posibles problemas que ignoran.

En ella explican los quince síntomas de alarma del debilitamiento de la reputación corporativa empresarial. Tal y como se afirma en la página web, esta guía pretende "ayudar a las empresas a reconocer los síntomas reveladores de un debilitamiento de la reputación y a tomar medidas de inmediato, antes de que la confianza de los empleados, los clientes, la comunidad financiera y otros grupos de interés acabe por desaparecer. Con Claves para reanimar una empresa debilitada, los líderes también descubrirán que las respuestas a los retos más acuciantes de la organización, se encuentran en el interior de su propia empresa".


Los síntomas que evidencian el debilitamiento de la reputación son los siguientes:

1. Baja moral entre los empleados.
2. Las políticas internas de la Compañía son más importantes que hacer bien el
trabajo.
3. Abandono de altos ejecutivos.
4. La celebridad del CEO prevalece por encima de su credibilidad.
5. Los empleados consideran a los clientes como una "molestia".
6. Los empleados dejan de contar anécdotas positivas sobre la empresa.
7. Los líderes sofocan las iniciativas.
8. Los líderes hablan de crecimiento, pero se concentran en recortar costes.
9. El protocolo burocrático de la empresa obstaculiza la flexibilidad.
10. Tendencia a la superficialidad.
11. Las personas que generan problemas superan en número a las que los
resuelven.
12. Filtración de documentos internos.
13. Escasean los premios y reconocimientos.
14. Los directivos pasan más tiempo dentro que fuera de la sede.
15. Los empleados pasan demasiado tiempo redactando informes internos.

Una nueva modalidad de periodismo

La semana pasada, la catedrática de Periodismo Montse Quesada Pérez defendió el Periodismo de Crisis como una nueva modalidad. No todos los profesionales de la comunicación están capacitados para trabajar en ella.

¿Cómo es posible que algunos periodistas que tuvieron que realizar la cobertura de los atentados del 11M no estuvieran especializados en situaciones de crisis? Para Quesada, no fue lógico que inluso periodistas de secciones tan diversas como cultura o sociedad tuviesen que informar de tales hechos. Yo pienso que cuando se producen acontecimientos de este tipo, lo que más interesa a los medios de comunicación es enviar al lugar/es de los hechos al mayor número posible de periodistas, sin tener en cuenta su especialización. Lo que importa es la cobertura, cuanto mayor sea ésta, mejor. De todos modos, creo que, por mucha formación que reciba, un periodista nunca estará preparado para cubrir este y otro tipo de tragedias.

Otro de los aspectos que me llamó la atención de su ponencia fue que (siguiendo el mismo ejemplo del 11M), los periodistas no supieron gestionar la información ante la multiplicidad de fuentes que se les presentaron. ¿Por qué no buscaron otro tipo de informadores, como por ejemplo un Tedax? Al respecto, me gustaría explicar que, ante situaciones de tal magnitud es necesario que exista, a ser posible, 1 único mensaje, 1 único portavoz y 1 único canal, tal y como defendía el Dircom de Unión Fenosa al comienzo de este curso. En segundo lugar, ¿por qué buscar nuevas fuentes si existen otras oficiales (de 1ª mano) a las que se le atribuye credibilidad absoluta?. Y, en tercer lugar, ¿no daría lugar a confusión la búsqueda de fuentes individuales (que, por otra parte, seguramente no estarían autorizadas a revelar información por ser ésta confidencial)?

Los periodistas actuaron bien. No se les pudo pedir más y es lógico que recuran a las fuentes habituales y seguras tras los momentos iniciales de incertidumbre. Además, yo comparto totalmente la idea del Dircom de Unión Fenosa y me gustaría resaltarla de nuevo por su importancia: Ante una situación de crisis, lo más adecuado es comunicar solamente 1 mensaje. Esto debe hacerse a través de un único portavoz y , siempre que se pueda, a través de un único canal.

En el caso de la exposición de Quesada, creo que se impuso demasiado la teoría con respecto al pragmatismo de ponencias como la del Dircom de Fenosa y el de IBM que, por cierto, fueron las mejores de las realizadas hasta la fecha.

Para Quesada, el Periodismo de crisis implica, por tanto:

1. Una nueva modalidad periodística
2. A medio camino entre el periodismo especializado y el periodismo de servicio
3. Reivindicación de los periodistas (capaces, por lo menos, de coordinar esfuerzos)
4. Resistencia por parte de los medios

"Los periodistas deben estar especializados en crisis, en cómo se abordan las crisis", explicó la catedrática, quien también defendió que los periodistas deberían asumir la responsabilidad que realmente tienen, con lo que, por supuesto, estoy de acuerdo con ella. La labor del periodista no finaliza una vez publicado el periódico o una vez que se emite una noticia. El profesional tiene que estimar la importancia de lo publicado porque quizás algunas personas lo asuman como algo fundamental. Es necesario, pues, que se impliquen en su trabajo, un trabajo de responsabilidad social.